这世界在变，而且变得很快。可是，还有很多人并没有意识到这种趋势；有些人即便有意识到，但所采取的应对措施却苍白无力。
可怕的是，不仅是一般百姓不懂得怎样应对变革，如果看一下最近发生的一些事件，就连一些世界性的组织、一些政府部门、一些曾被认为“好榜样”的企业，也在变革来临时不知所措。
先举些例子吧。
欧盟理事会、议会在英国要举行脱离欧盟公投时，欧盟有什么好的应对措施吗？显然没有；
武汉连续暴雨，武汉的政府部门有足够、及时的应对措施吗？没有；
万科被“野蛮人”攻击时，有采取有效的措施吗？也没有！
那为什么大家都认为“变革是常态”，却没有好的应对呢？我认为，显然是变革的领导力不够。
最近这个周末，正好参加了合得国际（HCD）举办的变革管理课。这个课程除邀请了著名变革模拟训练大师克斯郡.哈帕伦德（Christian Harpelund）与合得讲师一起讲授了里克.摩尔（Rick Maurer）的变革周期理论、三级抗拒理论，变革大师John Kotter的引领变革八步法外，还引入了变革模拟实战；最为有意思的是，课程还引入了禅修，邀请了央金拉姆以唱歌、唱诵、舞蹈等形式来为学员打开自我，释放能量。
我在央金拉姆教授自我放松、自我觉知时，突然领悟到了为什么如此多的变革会失败的原因，包括“宝万华之争”的原因以及为何万科应对如此失败的原因。为什么？
按照Rick Maurer的变革周期理论，一项变革的出现，会经历随机事件、意识期、初始行动、实施期、融合期、平和期。
万科被宝能举牌收购，对万科来说，这是一个大的“变化”，也许会酿成一个大的变革，但可惜的是，不但万科的管理层意识不足，甚至连董事长也出现了“三级抗拒”—“我不喜欢你”。这样，无论是初始行动，还是实际应对行动都不够正确和有力；从而导致这项“收购”（看似收购，实际上是万科公司需要“变革”的一个征兆）至今还在“口水战”。那么，为什么一直被地产行业视为“好榜样”的万科，会在这样的变化之中处于如此被动的情况呢？我认为，万科在变革管理上的领导力显然是不够的。
接下来，我们就来谈谈万科的变革领导力出了哪些问题
第一，变革的领悟力、自我觉察力不够。
我们先问个问题，索罗斯该被谴责吗？
认识索罗斯吗？乔治·索罗斯（George Soros），犹太裔美国人，金融大鳄，1992年成功狙击英镑；1997年狙击泰铢掀起亚洲金融风暴，之后，又曾在1997年闪袭香港金融市场，使港元汇率一路下滑，金融市场一片混乱……
很多人会憎恨索罗斯，认为他常常会偷袭市场，破坏金融秩序。但我却很赞赏他，试想一下，如果没有索罗斯这样的人来袭击金融市场，那我们怎么会懂得风险控制？如果没有黑客，我们的系统怎么可能做到“无懈可击”？如果没有竞争对手，我们怎么会让自己变得强大，所以，没有竞争、没有对手，并非是好事啊!
回到万科案例上，如果没有宝能这样的“野蛮人”侵入，万科怎么会反思自己的股权结构设计有漏洞？
如果我们对变革有领悟力，有自我觉察力，能够将变革变成契机，那有啥不好呢？
第二，变革的应对、执行力不够。
我们再问个问题，该羡慕布兰森吗？
知道理查德·布兰森吗？知道维珍（Virgin）品牌吗？理查德·布兰森，Virgin的创始人，全世界最引人注目的“嬉皮士资本家”。
他喜欢冒险，曾驾驶热气球飞越大西洋和太平洋；还曾他驾驶着一辆詹姆士·邦德式的水陆两栖跑车成功穿越了英吉利海峡，使他又一次创造了一个世界记录。
理查德·布兰森的实业涉及面非常广，用布兰森自己的话说：“如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生:喝着‘维珍可乐’长大，到‘维珍唱片大卖场’买‘维珍电台’上放过的唱片，去‘维珍院线’看电影，通过网络交上一个女朋友，和她一起乘坐‘维珍航空’的班机去度假，享受‘维珍假日’无微不至的服务，然后由‘维珍新娘’安排一场盛大的婚礼，幸福地消费大量‘维珍避孕套’，直到最后拿着‘维珍养老保险’进坟墓。”
理查德·布兰森确实是个牛逼的企业家，确实会让不少企业家羡慕，但我觉得，企业家不应该羡慕他。
原因呢？我们学不会。
在中国，大部分企业还处于初级阶段，还在爬坡期，还没有到可以“嬉皮阶段”。我认为，企业家要搞好企业，必须得把精力放在管理上，如果有企业家把精力放在爬大山、包小三、娱乐上面，我不相信这样的企业能持续经营好。
最近这些年，环境、市场变化很大，需要企业家、管理层来应对变化带来的风险，没有专注力，那企业是难以安稳的。
对于万科，我认为，之前她确实是地产行业的“好榜样”，但就“宝万华”事件看，我认为万科管理层应对变革的执行力是不合格的。
第三，变革的沟通、协同力不够。
再说个人物吧，我们该学董小姐吗？
董小姐其实是我非常佩服的女性，她，36岁南下打工，从最低层的业务员做起，凭着其勇气、毅力及执着，将格力空调从10多个亿销售额做到了近千亿的规模，成为“中国制造”的代表人物。董小姐也由此赢得了不少荣誉。2004、2005年两度上榜美国《财富》杂志“全球50名最具影响力商界女强人”，2007年入选2006年“CCTV中国经济年度人物”。
但董小姐也有个弱点，她不善沟通，不善合作。她常常看不上同行，不仅与雷军打赌，还多次贬低其对手-美的。恰恰是其看不起的美的，其业绩却已超过了格力。
根据今年4月格力电器发布的2015年财报，格力在2015年实现营业收入977.45亿元，同比下降29.04%；归属于上市公司股东净利润125.32亿元，同比下降11.46%；而美的2015年实现营业收入1384亿，同比微跌2.28%；归母净利润127亿，同比增长21%。格力电器在“营收”、“净利”以及增长幅度方面都落后于美的。
我们试想一下，如果格力可以与小米、美的联合，那有啥不好呢？也许会创造出一个世界级的企业，这么好的协作为什么不干呢？
回到万科，同样的情况，在还没有与宝能合作的情况下，怎么就把宝能的进入当作一件不好的事情呢
最后，我想用我十年前看到惠普所做的一个广告语来结尾，以证明“变革管理是一门不那么容易学会的手艺”。因为，非常有意思的是，一向很重视变革的惠普，自己在近年的变革管理方面也做得不够好！
“当变革来临时……
不再惶恐不安，而是坦然面对；不再犹豫不决，而是果断行动；不再畏难退缩，而是笑迎挑战；您将发现巨大的价值正蕴藏其中。
当我们可以轻松驾驭它，变革，就意味着空前的机遇！这就是动成长企业，旨在将突变转化为良机。它不是纸上空谈，更不是一句口号。它此刻正在发挥着无限功效…….”
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