大多数人都知道，在一个团队中，人们的业绩差异往往遵循着一条“钟形曲线”（也叫正态分布），这一理论被广泛应用在绩效管理中，特别是考核结果分级，进而影响员工的奖酬模式、调薪和晋升依据等。这一统计模式，从现实角度讲，确实容易理解，但实际上，正态分布并不能准确反映人们的业绩，也可以说是一个误区。

朋友是一家企业的人力资源总监，上周一起聊到这个老生长谈的话题，讲到他们的困惑，因为正态分布思路带来考核结果分布的绝对强制性，加上其对员工发展与回报的关联，影响了实际绩效结果判断、员工士气以及企业文化。

正态分布是取一个平均值，测量值是在这个平均值上下浮动的。这种统计模式的假想前提是，测量值在平均值上下数量是相等的，其误差微乎其微。正如你在曲线中看到的，在人员管理部门，这一模式基本表达的是：表现最好的员工是极少数，而表现最差的人与其数量基本是相等的，大部分人都处在平均值附近。为了对应这一认知，公司人力资源部门提出管理层也照此思路进行强制分布。

如果划分5个等级，那么会有不到10%的人被划为1等（卓越或优秀者），不到10%的人被划为5等（表现为差的人）。这当中不论团队整体绩效好坏，两端的10%会一直存在。大部分的人在平均值上下，加之1等的那10%，可以被理解为团队的大部分的、核心创造业绩的力量。世界上的事物真的就是这样运作的吗？答案：不是。

我们可以从多项研究正去证实，无论是运动员成绩、考试成绩还是各类竞赛结果，九成以上的团队（类似考核池）是不符合正态分布结果的，而是按照幂次定律分布的，“幂次定律”分布也叫“帕累托分布定律”或“长尾理论”。它和“钟形曲线”有着极不相同的特点。在“幂次定律”中，大多数人是处在平均线以下的（仅仅稍微低一点）。大约有10–15%的人在平均线以上（往往是大大高于平均值），大量的稍微低于平均值，只有极少数人远远低于平均值。因此，“平均值”的概念是毫无意义的。这意味着，拿“平均值”来做比较并不适用，因为只有少数人是“超高效能者”，他们对一个组织的价值创造占了绝对的大比例。

不仅一个组织中员工的绩效符合幂次法则，创业或风险投资的成功同样服从这一规律。

什么是“超高效能者”？他们往往是在某一方面有特殊才华的人，同时集技能、热情、内驱力和精力于一身，创造出的价值大大超出团队其他成员。这样的结论几乎覆盖了所有行业、组织或团队。这些“超高能效者”，我们可以将其称之为真正的关键人才，是公司最希望吸引和保留的人。这些人有的开办了新公司，有的开发了新产品，有的制作了惊人的广告，有的写出了获奖的书籍，有的销售员成为了先进样板。如果我们有幸引进大量这样的人才，我们应该给她们以优厚的待遇，给他们以充分表现的自由，让他们去帮助别人，有更好更便利的工作条件。聪明的公司都了解这一点，这就是为什么某些人的工资是其他人10倍的原因。

正态分布下的强制分布带来的问题包括：

1.对于第五等级的考核结果，人人都不喜欢，包括被考核者与考核者。

2.多数人、多数时候都会得到2、3、4等，对于潜在优势者，在不能得到1等时，士气会低落，甚至离开公司。

3.大部分人没有得到激励，而会陷入避免得5等的一种思维里，丧失创造力和转型动机。

4.奖酬带来的差异较小，激励性弱，对于创造价值的人来说，正态分布的对称机制，体现了相对“不公平”。

拉姆查兰在《人才管理大师》中，对于人才盘点中对绩效和员工贡献有以下描述：

在这其中，绩效被定义为“非全面-全面-卓越”，贡献潜力被界定为“熟练-成长-转型”。而非传统人才盘点概念中的“低-中-高”。

最后，我们结合人才绩效结果分布更符合幂次定律的事实，来看在绩效管理过程中，应作何种改进：

1.避免绩效结果的五级对称模式，考虑使用简洁的三级缓和分布。

2.不同层级、类别的考核池，其分布形态设置差异性。

3.考虑修正以业绩高低作为分级的依据，转向综合人才盘点结果或价值创造类型。

3.强调团队业绩和个人业绩的关联性，即当组织绩效突出时，结果分布比例向1等偏移。

4.提倡价值创造导向，鼓励加分机制，引导并认可关键创造价值的少数派。

5.保持通过外部吸引与内部培养，提升整体绩效均值。

6.注重组织分工和人岗匹配，以发掘更多超高效能者和推动“转型”型人才。

7.考虑开展激励导向的团队竞赛。

8.给第一梯队创造价值人才以更多回报与激励，进一步激发并起到带动作用。

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