在讨论交谈的过程中，如果有人哈哈大笑，声音比谁都响；如果有人主导整个讨论，不让别人发出笑声或者发表意见；对于这类人你的第一反应是什么？你认为他们很自信还是很自大？
对此，人们迥异的观点主要集中在“是以较窄还是较宽的界限区分自信和自大这两个概念”。但是，作为人力资源管理者，越过自信到自大的界限，会损害你作为一名企业领袖、同事或贡献者而拥有的实际能力或者自认为已经拥有的能力。
自信，是相信自己能够发挥自我潜能的一种信心，是一种积极的人格特质，不过，过度的自信便是自负。人们普遍认为自信的人知识渊博、能够高效地完成任务并具有领导者特质。自信具有感染力：团队中一名自信的成员能够使其他成员也感受到一定程度的自信；呆在自信的人身边还会减少恐惧不确定感。
自大则是一种缺乏共情能力、不会倾听他人观点的表现。通常，自大的人缺乏较为清晰的自我认知能力，自大是他们的一种心理防御机制：将其他人拒之门外，使人厌恶。工业与组织心理学协会发表的研究显示，自大与低认知能力和低自尊相关。
提升自信，减少自大——无论是事实上存在的还是自认为已经拥有——不断提升自己在人际关系管理、沟通交流以及领导与引航能力等人力资源胜任特征模型方面的专业素养。
假设有一位高级人力资源管理者正在领导一个变革管理项目，希望各部门领导联合起来，支持这次变革计划的实现。想象这样两个情景：
情景一：这是一位自信的人力资源管理者。她自信满满、侃侃而谈，条理清晰且实事求是地描述了完成这项计划的时间表和可能存在的挑战。她提前预估了利益相关者的需求，耐心倾听各部门领导提出的问题并就这些问题和担忧进行了讨论。如此，在那些她期望能够参与支持这项计划的同事面前，她显得胸有成竹。他们相信这项计划能够成功并能解决他们提出的各种问题。
情景二：这是一位自大的人力资源管理者。她不停打断其他部门领导者的讲话，忽视他们提出的各种问题。她只关注自己的需求，冠冕堂皇地吹嘘自己有过在“大公司”引导变革的丰富经验。结果只能是适得其反，让她失去了潜在的联盟者。各部门领导都感觉这位人力资源管理者没有真正倾听他们的声音，也不解释他们提出的疑问，像是在隐瞒些什么。
通过人际关系管理、沟通交流以及领导与引航能力组成的人力资源胜任特征模型，你便能够帮助同事们提高自信心，使大家齐心协力完成共同目标。反之，如果拒人于千里之外，这些目标永远都不可能达成。
以下这些方法能够帮助HR人提高自信，减少自大：
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将自己感觉到最为自信的情境制成一份列表，并判断其中的原因。同样将自己认为的最为自大的情境也制成一份列表，并制订一份行为改变计划，思考再次遇到相似情境时自己应该如何做。
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抑制表达自己观点的冲动。在会议中，减少表达自己观点的次数，并增加倾听他人观点的时间。在倾听完所有事宜和观点之后再做出判断。
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从员工、同事、朋友、老板或任何可能在日常工作中打交道的人那里寻求反馈。他们认为你的行为显示出自信还是自大？如果他们认为你的行为有些自大，向他们寻求改善行为的建议。如果他们认为你的行为缺乏自信，向他们寻求提高自信的建议。
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以那些表现自信但不自大的导师或同事为榜样。观察他们的哪些行为使他们十分出众，向他们询问改变你自身行为的有效建议。
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进行一次人格测试或者领导力测试。应当选择能够就自己的长处和不足提供反馈和建议的人格或能力测试。
在吸引他人齐心协力向前推进共同目标之时，作为人力资源领袖，提高自信避免自大显得尤为重要。
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