一位成功的职业经理人，在其职业生涯中，会依次扮演四个角色：专业精英、管理者、领导者和绩效教练。成功的职业经理人在其职业生涯中会经历四次转型：从普通员工到专业精英，从专业精英到管理者，从管理者到领导者，从领导者到绩效教练。在任何组织里，一位职业经理人的职位晋升有天花板，但其价值追求永无止境。
01
第一次转型：从普通员工到专业精英
成为专业精英
“学而优则仕”，是古代读书人的出路。在组织里，能力出色、专业精通的员工就会受到重用。精湛的专业技能、良好的人际技能和高效的执行能力，是培育专业精英的三个要素。在专业技能上，只要一位员工能够用心体会，仔细观察，然后分析比对，形成自己的工作思路，就一定能练就出色的专业技能。在人际技能上，专业精英不但要善于做事，也要会处理人际关系、解决冲突矛盾。在执行能力方面，专业精英注重提升职业化水平，养成良好的工作习惯。
第一次转型的注意事项
要完成第一次转型，实现从普通员工到专业精英的蜕变，职场人士必须做到三个方面：规范、负责、合作。规范是指对标准、流程、制度的认同并自觉遵守；负责是指遇到问题时，能采取行动，取得良好效果，并且能举一反三，采取预防措施；合作是指熟悉对方的工作并能主动提供支持。
02
第二次转型：从专业精英到管理者
成为管理者
从专业精英成为管理者，职业经理人要意识到自身角色的变化、处事原则的变化和能力要求的变化。首先要扮演好部门首脑、人力资源经理、辅导者、职业导师、救火队员、保姆和牧师等七个角色。其次，职业经理人要掌握七项管理原则：请示工作说方案、汇报工作说结果、总结工作说流程、布置工作说标准、关心下级问过程、交接工作讲道德、回忆工作说感受。最后，职业经理人要掌握目标管理、绩效管理和流程管理是三项最关键的能力。目标管理到部门，绩效管理到个人，流程管理保障结果，就是这三项能力的内在逻辑。
第二次转型的注意事项
在职业经理人的四次转型中，第二次转型是最困难的。从专业走向管理，需要特别强调的是，我们的立场和心态发生了变化——从被管理者转变成管理者；从以前只代表自己，转变成代表劳资双方，承上启下。管理者要把握关键，洞察规律；管理者要梳理执行路径，形成系统方法。计划、实施、检查、改善，是对PDCA的常规解读。管理者必须将其理解为任务、目标、计划、标准、安排、检查、改善和总结等八个环节才更具操作性。
03
第三次转型：从管理者到领导者
成为领导者
管理者往往以底线（制度、标准）来做事，而领导者常常靠上线（愿景、目标）来牵引。从管理者成为领导者，首先是角色的变化，其次是能力的变化。探路者（探索航向）、组合者（整合体系）、授能者（授能自主）和榜样（树立榜样）是领导者的四个关键角色。能力方面，注重创新和变革。领导者要善于发现机会，及时做出决策，引领变革，将机会和创意变成现实。我们将创新归为两大类：经营创新（盈利模式、公司定位、市场营销、科技研发、客户服务等）和管理创新（制度设计、标准建立、流程管控、管理方法、领导方式等）。创新往往要通过变革来实现。在变革过程中，“创新”贯穿了整个变革过程的始终。
第三次转型的注意事项
管理者的根本任务是秩序和平衡。领导者的根本任务是创新和变革。管理能力是领导能力的基础，也就是说，目标管理能力、绩效管理能力和流程管理能力是创新和变革的基本保障。脱离现实和企业实际的创新是没有任何意义的。管理者往往通过过程施加影响，而领导者主要靠角色的力量推动别人。领导者善于和下级在目标上结盟，分享愿景。领导者通过发起变革，使团队朝更高的目标发展。
04
第四次转型：从领导者到绩效教练
成为绩效教练
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，最伟大的领导人，一流的，是教练！①教练是镜子，反映真相，反映被教练者的心态、行为和实况；教练是指南针，协助被教练者清晰他们的方向，排除干扰，更有效和更快捷地达成目标；教练是催化剂，促使被教练者立即采取行动，迎接挑战，做到更好。②教练技能包括聆听、区分、发问和回应。聆听：聆听被教练者说话背后的动机、事实、真相、感受和情绪。区分：理清事实与演绎，使之了解自己的心态、信念和处事方式。发问：通过发问发掘被教练者的心态，让对方找到方法解决问题。回应：及时指出被教练者存在的问题，让对方看到更多的可能性。③教练流程包含目标设定、现状检查、方案选择和行动计划四个步骤。教练流程在教练过程中发挥着枢纽的作用，而教练技能只是基本功，在教练过程的每个步骤中都需要综合地运用四个教练基本技能来实现。
第四次转型的注意事项
领导者要想成为绩效教练，必须要深刻理解教练思维：信念—行为—成果，教练能够帮助被教练者找到思维的盲点，还原事实真相，并且能说服对方接受。在此基础上，运用教练技能，遵循教练流程，达到教练对方的目的。教练从来不是提供答案的人，教练的核心价值在于帮助被教练者做加法催化能量、做减法排除干扰。
四次转型的启示
不同角色，价值依次增强
在专业精英阶段，职业经理人往往突出的是他们的专业才干。晋升为管理者之后，职业经理人发挥作用的方式发生了深刻变化——价值体现不再是其专业才干，而是通过借力和合力实现团队目标。领导者靠愿景牵引团队，提高了团队的行为标准和绩效标准。在领导者的感召下，团队成员的工作境界得到了提升，他们能自动调适自己的工作行为。领导者成为绩效教练之后，其价值体现在结果导向的教练实践上。通过教练实践，绩效教练能促进团队成员成长为专业精英，进而推动他们从专业走向管理。
职位晋升有天花板，价值追求无止境
在任何组织里，管理职位总是有限的，尤其是高层管理者的职位，数量更少。职业经理人在完成了从专业精英到管理者的转变之后，在某一职位上可能会停留较长时间，这时候，他们感觉晋升无望，所以，有的就离职跳槽了，没有离开组织的，也不如以往那样动力十足，更有甚者，在思想上“提前退休”了。如果一位职业经理人只关注职位高低，必然会出现这种结果。作为职业经理人，应该认识到，虽然职位不再晋升，但随着角色的转变—从管理者到领导者、从领导者到绩效教练，其价值越来越大，因此，其职业生涯更加丰富多彩。
四次转型，是企业人才发展的风向标
每一次转型，职业经理人的角色、思维和能力构成都会发生相应的变化。四次转型不但为员工指明了职业生涯的发展道路，也为企业培训工作提供了指引，更为企业树立了人才发展的风向标。
要想成为专业精英，就必须要了解专业精英有什么样的特征。每个岗位都有其专业性，你可能听说过“九段秘书”、“九段助理”这样的例子，毋庸置疑，无论是九段秘书还是九段助理，都是专业精英，那么他们与普通员工有什么不同呢？
大熊认为，九段秘书、九段助理都做到了职业化三要素：负责、规范、合作，正因为他们不断提升自己的职业化程度，他们练就了良好的人际能力、杰出的专业能力和高效的执行能力。接下来，我们一起探讨如何做到职业化三要素以及如何培养三项关键能力。
团队里出现了问题，当别人都视而不见时，当别人都说非我责任时，当别人都表示无能为力时，当别人拖延等待时，你主动承担责任。如果你不但承担了责任，而且及时采取行动并取得良好效果，你就有了强烈的责任感。如果你能举一反三，采取预防措施，你就具备专业精英的职业化第一要素：责任心（负责）。（如果你说，这不归我管，不好意思，下边的文字你就不用看了）
趋利避害，是动物的本能，人亦是如此。每个人都渴望自由，尤其是没有约束的自由，这是人的本性，无可厚非。但每个人都是社会人，都必须遵从社会基本法则。规范意识，规则意识，既是对社会秩序的遵守，也是对自我的保护（比如遵守交通法规）。因此，规范性就是既责任心之后的第二个职业化要素。在组织里，规范性是指对标准的认同，对流程、制度的遵守。我们说的规范性不但是认同、遵守，而且是发自内心的认同和自觉遵守。（如果你说，我们公司标准不统一，流程很混乱，制度不完善，我建议你，做点能影响它们的事情）
说到合作，你可能会说，老生常谈，我们领导天天这样教导我们，你能不能有点新意？我们不谈现在，想想人类的祖先，女人摘果子，男人打野兽。摘果子可以独立完成，打野兽必须集体行动，这就是合作（摘果子，要挑来挑去，造就了女生挑挑拣拣、犹犹豫豫的购物习惯。女汉子除外。打野兽，要立即行动，塑造了男生果断干练、雷厉风行的阳刚之美，娘炮除外。此处可以有砖头）。合作，就不能给别人帮倒忙，就得需要熟悉对方的工作。合作就是在对方需要的时候及时主动地伸出援助之手。合作绝不是靠一人之力，需要营造团队合作的氛围，每个人都主动一点，每个人都负责一点，每个人都规范一点，我们就最终达到了最高的职业化境界：负责、规范、合作。理解了职业化三要素，接下来，我们探讨一下三项关键能力如何形成。
智商开门，情商做事，几乎成了常识。逢物加价，遇人减岁，是基本的人际交往规则。步入了社会，要善于和人打交道，要善于化解矛盾、处理冲突。日常交往中，人们的关注点是有很大差异的，我们不能忽略这种差异。和不同的人打交道，要善于把握沟通要点，根据沟通目的选择沟通方式，在沟通过程中注意信息交流、情感交流和思想交流三者并重。
专业能力方面，让我们看看九段秘书如何做事。一位领导要求秘书通知周五上午9点半开会，不同水平的秘书会有不同的做事方式。一段秘书：听命令，邮件电话通知，等着开会；二段秘书：抓落实，打电话确认对方可以参会；三段秘书：跟进度，当天上午再次确认，反馈意外；四段秘书：做准备，事先测试装备和确认场地情况；五段秘书：请示议题，准备资料，发给与会者；六段秘书：记录议程，整理录音，形成会议纪要：七段秘书：根据会议结果和纪要，编制行动计划；八段秘书：目标管理，分解计划中的任务，追踪执行情况；九段秘书：编制组织会议工作的操作流程模板，团队复制成功。从九段秘书的工作方式中，我们可以提炼出三个要点：负责、规范、合作。也就是说，做到了职业化三要素，你的专业性就会越来越强。
关于执行能力，我们认为，个体执行力是由好习惯来保障的，换句话说，良好的工作习惯是执行力的来源。这些好习惯包括：做事打出提前量、保持工作均衡性（不赶工）、交互检查、定期整理文件、主动汇报以使上级掌握状况等。那么，好习惯从哪里来呢，有人说，跟有好习惯的人在一起就会养成好习惯，但这不是根本。最持久的习惯来自于专业知识、专业技能和工作意愿的交集——三者长期的相互作用，才能形成好习惯。
做到了职业化三要素，具备了三项关键能力，你就会体会到一种境界：态度决定高度！如下图。
第二次转型：从专业走向管理
在第一次转型中，大白从一位普通员工成长为专业精英，是因为他做到了职业化三要素，并且具备了三项关键能力
今天，我们说说大白如何完成第二转型，从专业精英成为管理者。做到了职业化三要素，表明一个人有了正确的态度；具备了三项关键能力，说明一个人有了正确的能力。通常，在职场上，有“正确态度”的“正确能力”就会受到特别关注，机会适宜，就会获得提拔重用。道理虽然浅显，但要做到成功转型、华丽转身，必须要完成角色和立场的转变，必须在一个逻辑的指导下构建三项关键能力。（大熊相信，有兴趣阅读“四次转型”的朋友，至少已经是专业精英了，或者您已经走在“度己度人”的路上，成了教练了。大家不要担心知识点多而不好消化，大熊会在后续的文章中依次详尽说明。）
接下来，我们就说三点：①管理者有哪些角色，②应该持有什么立场，③一个逻辑指导下的三项关键能力如何培养。
从上图中，可以看出，管理者要扮演好七个关键角色：团队首脑（Team Leader），人力资源经理（HR Manager），教练（Coach），导师（Mentor），救火队员（Fireman），保姆（Babysitter），牧师（Priest）。七个角色的作用，大熊在图中已经说明。此处，我们只做两点说明：第一，七个角色的转变不是一蹴而就的，需要长期的自我醒觉和实践。第二，面对不同类型的员工，角色扮演的侧重点是有差异的。对于老员工（橡皮人），牧师的角色就是最重要的；对于新员工（菜鸟），保姆的角色就是必须要扮演好的，因为你要帮TA养成好习惯；对于中间力量（迷茫者），导师的角色就是不可或缺的，因为你要为TA拨云见日、指明方向。最后需要指出的是：人力资源经理的角色，是很多管理者忽略的角色，说它重要，是因为每位管理者都兼具“选（价值判断）、育（价值提升）、用（价值创造）、留（价值维护）”的职责，这就是我们常说的大人力资源观。
介绍完了角色，我们聊一聊立场的问题。
上图中的七项主要职责，如果你能有强烈的认同感，恭喜你，你已经转型成功，或者离成功已经不远了。
管理者的立场，承上启下，我们不重复了。我们常听人说，当官了，脸就板起来了。之所以给别人这样感觉，是因为你的角色变了，是因为你的立场变了，是因为从此你是标准、制度的把控者了。从此你属于你选择的身份——上级。做管理者，不仅仅要承上启下，更要学会“欺上瞒下”——当你的下级惹了祸，稚嫩的双肩无法承担责任时，你要替TA扛一扛；当你的上级对你的下级有了微词，你要瞒一瞒，不然，你的下级对前途就不抱希望了。
七项职责，我们不展开了。需要提一提的是管理者的七项工作原则（大熊2008年的原创性总结，后续文章，大熊会做原创性解读）：①请示工作说方案；②汇报工作说结果；③总结工作说流程；④布置工作说标准；⑤关心下级问过程；⑥交接工作讲道德；⑦回忆工作说感受。这七项原则都做到了，七项主要职责一定能够做好。
说完了立场，我们该探讨一下一个逻辑指导下的三项关键能力的培养了。这个逻辑就是“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保结果”，这句话，暗含了三项关键能力：目标管理能力，绩效管理能力，过程控制能力。
目标管理是指根据公司战略规划，确定年度目标，之后将目标分解到目标领域（财务，客户，内部流程，学习与成长），通过组织架构将目标从目标领域分解到各部门，各部门将确定后的目标分解到岗位。绩效管理的关键是要有效分解部门目标，设定岗位目标及KPI。岗位KPI的来源有三个：1）部门工作要点 2）岗位职责 3）工作流程。一个完整的绩效管理流程包括绩效计划、持续沟通、数据记录、绩效回顾、绩效考核和绩效改进。过程控制包含PDCA垂直控制和跨部门协作（流程管理）水平控制。我们对PDCA的理解，通常按照四个环节考虑——计划、实施、检查、改善。这样考虑这一工具，就很难对工作有细致入微的指导作用，应该将PDCA理解为八个环节才更具现实意义：工作任务，工作目标，工作计划，工作标准，工作安排，工作检查，工作改善，工作总结。流程管理是指做好目标、权力、关系和利益的平衡，在组织内部建立起流程管控体系。昨天，大熊发布了“每日一图：242-管理八字诀”，其实说的也是过程控制。
2015年4月1日，大熊在HRD学习群（微信群）做过一次语音分享，主题是“说管理，论领导”，从三个环节解读了管理与领导的不同——行为认知、能力发展和角色界定。管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。领导的主要目的是激励每个人发挥最大的潜力，使员工达到自我管理的状态。管理强调过程，领导强调角色的力量。职业经理人都兼具两种身份：管理者和领导者，二者是互补关系，而非互斥关系。
管理者工作在系统（System）之中，正确地做事；领导者工作于系统（System）之上，做正确的事。风平浪静的商业环境只是过往的历史记载，而今的商界常常风云突变，潮起云涌，就像一个“永恒的白水世界”。良好的管理技能对于日常的商业活动固然不可或缺，然而为了能在这白水世界中顺利前进，一切都必须从成为领导者开始。
十五年前，当我第一次接触柯维博士的领导思想时，被深深的震撼了。以下全文转发柯维博士的短文“白水世界”以区分“管理者”与“领导者”。
为什么需要第三次转型？——从管理者到领导者，大家从柯维博士的短文中就能找到答案。管理者往往以底线（制度、标准）来做事，而领导者常常靠上线（愿景、目标）来牵引；管理者关注效率，领导者更关注效果；管理者关注实践，领导者更关注原则。下图清晰界定了管理者与领导者的不同。
理解了管理者与领导者境界的不同，那么，到底如何实现从管理者向领导者的转变呢？接下来我们就要说一说领导者需要扮演什么样的角色以及需要具备什么样的能力。领导者的角色有四个，分别是探路者、组合者、授能者和榜样，其中榜样是第一角色。如下图所示。
从管理者成为领导者，首先是角色的变化，其次是能力的变化。角色方面，由传统的管理者七角色转变探路者（探索航向）、组合者（整合体系）、授能者（授能自主）和榜样（树立榜样）四角色。能力方面，由目标管理、绩效管理和流程管理，转变为注重创新和变革。
四个关键角色
探索航向：主动了解利益关系人的意图，并及时满足他们的利益需求，利益关系人包括客户、管理人员、员工和商业伙伴等。整合体系：整合和优化工作流程和组织结构，充分发挥人才优势，有效利用信息资源，从而根本改善团队的综合表现能力。授能自主：运用“双赢协议”规则，建立独特的工作文化，让员工和领导相互信任、共同进步，从而早日达到利益关系人的预期目标。树立榜样：坚持正确的领导原则，提升个人感召力。
创新管理能力
“启迪广袤思维，点燃无穷智慧”，最经典的创意，最美丽的篇章，就在你的大脑中。比知识更重要的是智慧，比智慧更重要的是思维。领导者要善于发现机会，及时做出决策，引领变革，将机会和创意变成现实。创新要把握三个特征：变革性、新颖性和价值性。为了便于理解，我们将创新归为两大类：经营创新（盈利模式、公司定位、市场营销、科技研发、客户服务等）和管理创新（制度设计、标准建立、流程管控、管理方法、领导方式等）。思维创新是经营创新和管理创新的根本保证。七种思维技能和七种思维方式是思维创新的具体体现，七种思维技能是指PMI（优点-缺点-兴趣点）、CAF（考虑所有因素）、C&S（结果和结局）、AGO（方向-目的-目标）、FIP（优先处理事项）、APC（其他方案）、OPV（别人的观点）。七种创新思维是指跨界思维、横向思维、发散思维、质疑思维、换位思维、逆向思维和分解思维。
变革管理能力
创新往往要通过变革来实现，尤其是技术创新。从认知变革（领导角色转变）入手，领导者要善于把握变革（过程管理）、驾驭变革（人员管理）和监控变革（效能管理），能系统分析变革的起因、过程以及应对策略。在变革过程中，“创新”贯穿了整个变革过程的始终。与其被动应付变革，不如主动促进组织内变革的实现。在变革中发展自己，在变革中与人共赢，通过变革过程实现企业的管理创新和经营创新。
通过角色转变和能力发展，最终形成领导格局。
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