（1）
大家好，我叫Vivien，现任开弈集团CHO。开弈集团成立于2003年，是大中华地区领先的综合人力资源服务提供商，凭借着专业的服务能力和良好的资源整合能力，已在亚太地区主要的商业中心城市，以及中国87个地区建立了人力资源外包服务网络。十四年来，开弈集团坚持为每位客户采用合规且灵活的用工方式，有效地优化了客户内部的人事管理流程，为客户创造了显见的商业价值。
开弈成立14年来，发展历程大约分为三个阶段：最早我们只做薪酬计算，然后所有的需求都是从国外过来的，实际上，比较像别人的代工厂，做别人最基础的东西。到2007年我们逐渐扩大营业范围，当时2008年合同法出台，国内外包形势一片大好，因为自己有这样的基础，所以迅速的占领了外包和派遣的市场。
第三阶段，我们做了横向分拆：第一，把人力资源模块独立出来做人力资源公司；然后，因为我们做薪酬起家，系统是我们强大的支持，所以我们建立自己的信息公司；最后，就是地产园区综合模块，我们会把它作为HR人才的创新公社，希望打造人力资源服务全产业链。
（2）
接下来介绍下我自己的部分。
刚刚听到AI的部分特别兴奋。前8年我做招聘猎头网站，当时有一个领域，介于网络招聘和猎头当中，我们以前俗称小猎头，比较鸡肋。猎头公司费用太高，不接小case，普通的招聘网站无法解决，于是我们做了自己的人岗匹配模型。
基于人的先天和后天特征，他的职业道路是有其必然性的。当时我们跟台湾大学专门做AI的专家做了个校企合作，搭建了自己的体系，将人们熟悉的10个三国人物做了人物分类模型，根据主动评测和简历路径分析（运用了AI的引擎作分析），用大量数据不断去调整校准AI引擎、匹配人物分类模型、预测候选人职业经历走向和做出人岗匹配推荐。这个结果用于小猎头的部分，部分替代了人工。
我的后面8年就很简单，天天和数字和钱打交道。进到开弈后颠覆挺大的，过去经验并不全部适用，在招聘和薪酬领域的管理实践几乎是颠覆性的。当时我做了个决定，从底层开始把自己作为普通员工开始工作，再到带团队，一个从业务层面对外，一个从管理层面对内。
一路走来，我也一直在想一个问题：如何做好自身的绩效评估和成本优化？
起初工作过程是散落的，甚至非标的，总是不断在应付突发事件。当时就在想如何在管理过程中，把所有人的工作打碎，抽取关键事件。具像化、标准化，然后再逐步将这些标准化事件内置在系统中。
那么你只要会用我的系统，你就会做这件事。这样就可以不断用素质好一点的应届生迭代原来需要跨界经验的专家，而将这些专家从具体事务中解放出来，放到更需要的位置上去。通过不断迭代，不断优化团队成本与效率。
（3）
接下来分享一个案例。之所以想分享，是觉得它有优势所在，就是薪水或绩效给得高容易，但是有一天想降下来很难。公司业绩好、进一步追求净利润、或者业绩下降，高薪酬高绩效就会成为一种管理负累。这个时候考虑调整人员，把高薪的人处理掉，招新的补充，对人力资源管理都是巨大的挑战，有许多因素需要平衡，也许就面临着巨大的风险。
我们当时做了一件事情：希望将绩效与毛利做出线性对应关系，同时把运营管理人员变成类似伙伴概念，把控绩效与毛利比逐年递减，公司也进入了良性发展的轨道。
当时我们项目的背景是：最早做薪酬时，还是毛利率比较高的时代。可是08年外包高速发展的时期，也带来了价格和运营水平的双冲击，竞争白热化的时候，有人报18月／人／月服务费。我们不愿因为降低价格而降低我们的服务水准，那么我们就一定要提高自身的运营水平。当时我们的人员固定成本太高了，无法灵活应对市场，所有管理风险也不可控，所以我们要修订绩效方案。
修订绩效方案，首先是三个基本原则：
第一，要控制长期的成本，让它与对应毛利建立相关性；第二，相当一段时期之内的绩效所得不能降，比如说给员工的基本工资加绩效部分，比如本来是5000，不能降到4000，否则员工很快可以舍你而去。平稳过渡期内，员工拿到5500甚至6000，才能让新方案顺利的推行开去；第三，要做到公平公正。这是一个环境问题，大家只有在这样的环境当中才能跟企业一直走下去。
然后是绩效目标。
第一，之前的整体服务水平不能降低，因为我们有个具象的服务水平体现，最快的出报表的时间是4个小时。很多国外企业跟我们有时差，所以必须在4个小时内完成所有工作并且不能出错。我们对国内服务企业的标准不能降，至少要参照做到这个标准，别人要不要是另外一回事，这是你核心竞争力的东西；
第二，要保持我们毛利率30%的增长，这个也不能变。整个的管理目标，要做目标分解；
第三，非正常流失率为0。有点苛刻，当时我们希望做到这个控制；
最后，就是系统化管理。系统可以帮助你具象行为、固化流程、精准管理。
接下来就是具体操作了。
第一步：分开职能。在整个管理过程当中，我们需要去分拆职能，分成前后道流程互相制约。第一个流程没有完成无法进入第二个流程。当整个流程这样流完之后，每个过程的基础服务标准得到了保障，而且有相应的安全性。
第二步：设定系数。绩效原则三我们讲到了公平原则。企业的市场销售策略不能直接对运营部门产生影响，所以我们做销售系数和难度系数，销售策略是由公司承担的，运营部门通过销售系数把它折算为标准服务费。还有就是通过难度评估以及客户品质分析，定义难度系数，通过这两个系数将业务输入标准化。
第三步：对员工分级管理。我们把这个运营团队依年资经验分成四个级别，规划了两条职业发展路线。一个是专家路线，另一个是管理路线。不是所有的人都能成为管理者，你可以选择专注你自己的领域成为专家的路线。不同的级别对应不同的薪酬制度，通过公司评审和团队评审确定级别。
第四步：赋予Team Leader掌控权。给到Leader一个标准，比如毛利的百分之多少，全权交给他。Leader可以决定要多少业务能养活自己的团队和自己、用多少、用什么级别的下属。
公司把运营人员分为ABCD四个等级，Leader要去决策。例如：我控制力非常强，我愿意自己去主控所有的东西，可能我选三个D级的，这样我去控制所有的东西，我对我部门的结果负责。有可能Leader说我这个人管理能力强，业务能力不强，我可能去选一个A级加上几个C或者D级的。
另外再增加对Leader的管理培训。所以对于Leader来讲，自己有个小的经营概念。经营的收益做完团队分配之后，剩余收益的部分是归他自己的，所以Leader会比较有动力去做这件事情。日常的考核标准，除了Leader要去做的，公司也会有考核的部分。
多个Team之间也会形成一种良性竞争的态势，公司不断跟踪管理过程，确保运营团队的结果与公司发展战略相符。几年下来，基本建立了稳定的绩效与营收的相关关系。
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