我们经常可以看到，培训机构打着“增强团队执行力”的旗号，在企业内部大张旗鼓、轰轰烈烈地搞着各种培训。让人疑惑的是，培训时，参加培训的人员大都变得积极主动，执行力超强。但是培训结束后，同样的一批人，几乎一夜间也能回到了受训之前。

于是不少企业像吸了精神毒品一样，虽然质疑这种执行力的培训，但又没有办法停下来，总想着下一个讲师或许能带来不一样的效果。每一个老板都想把自己公司里的员工改造成“把信送给加西亚”里那位安德鲁·罗文。

那么，到底什么是“执行力”的本质？

一、为什么培训时，人员会表现出强执行力？

我曾经参与过某公司“打造超强执行力”的培训。回顾培训整个过程，当时参与培训的所有同事都积极、主动、执行果决迅速。现在回顾起来，当时之所以有那种效果，主要原因在于以下几个方面：

1）分组和PK

这个实际上是培训里最重要的元素。甚至，很多时候就算没有奖品，PK也是激发人员动力的一个重要因素，不仅仅没有人愿意承认比别人差，更重要的是唯有对比才能让人对结果有期待。

2）希望

PK的前提必须是PK双方势均力敌，而在培训的时候，讲师经常会给弱势一方添加砝码。比如:已经是1:3了，这个时候下一个题目的得分可能会有3分，这样给弱者带来翻盘的希望，给强者施加压力。

3）及时反馈

我们在各种管理学，或者是绩效相关的文章里，不止一次地看到对“一分钟内反馈”重要性的强调。但是，现实中却很少有企业真正能把这个及时反馈做好。

我们在当时的培训中像疯子一样大吼口号，因为讲师告诉我们，这么做可以获得分数，而且能实时看到变化。所以我们为了竭尽全力地突出自己，力竭声嘶地吼叫。

4）连坐

每个团队都可能既有沉默寡言的人，也有激情四射的人。但在培训现场，几乎所有人都变得激情四射，这也是很多老板痴迷于洗脑式培训的原因。

那么到底是什么改变了这些人呢？

在透明及时的公布分数的前提和团队PK下，团队内成员被连坐了。及时反馈调动了那些积极的人，而连坐则“绑架”了那些并不很积极的人。这样，本来并不积极的伙伴也会因此拼命努力，因为他们不想拖团队的后腿。

5）肯定

那次培训中是可以记录下当场受训的每一个团队的得分，以及每一个人的排名。所有的人会为每一次排名的公布而欢呼雀跃，因为自己的成绩得到了别人的肯定。

二、为什么培训完之后，执行力并没有发生显著变化？

相信每家公司的老板都头疼这个问题。他们会认为，培训执行力这个东西确实有用（受训时候的激情四射），只是效果不能持续。这里我想说，这本身就是一个错误的认知。

这里有一个我亲身经历的故事：2013年，我在某物流公司担任大区HR经理。当年7月我在某大学招了三十多位应届生，分配到了8个分公司。由于这批生源特别，我特意做个跟踪：在前一周、前一个月、前三个月以及前半年内都一一向每个分公司的经理了解这些应届生的情况。

第一周结束，几乎每一位经理回复我的都是：吃苦耐劳，机灵有干劲。第一个月结束，基本保持了第一周的状态，除了有一位同学因为个人情况的退出。第三个月结束，有几个分公司的经理开始抱怨新加入的小伙伴不怎么积极了。第六个月结束，已经有了很大的差距，好几个分公司经理开始抱怨：新员工都变成老油条了，并且开始出现人员流失；而另外一个分公司的3位应届生，则开始受到上级重视，其中一位还获得了破格提拔。

同样的一批人，都是随机分配，后来结果却不一样。人并没有发生变化，变化的是人所处的环境。

为什么执行力是一个伪命题？

人是环境的动物。我们会发现，有干劲的人他所在部门的其他人一般也有干劲，而没有执行力的人，他呆的地方一般也都没啥执行力。而另外一些人原本没啥干劲，但换了个公司，突然就变得很活跃了。

所以，为什么很多培训，后来并没有什么用？因为，在这些所谓的执行力培训里，基本都搞成脱产的封闭式培训，整个环境和实际的环境是不一样的。

比如，在实际环境中可能存在赏罚不公。但到了培训现场，不但奖罚公正，而且还及时公布；在实际环境中大家之间相互存在利益冲突，到了培训现场，不仅利益一致，还相互成就。

所以，培养执行力的关键在于体制和环境的问题：有没有建立PK、给予希望、及时反馈、同甘共苦、认同肯定。换句话说，确保执行力的关键问题是规章制度和管理方式的问题。

三、为什么我们很多规章制度下发之后却没有作用？

我特别欣赏一句话：“如果制度不对，那一定不是制度的问题，一定要向根源去追寻。”

我曾经任职一家电商企业，里面有位部门负责人W，不管是什么制度，他总会跑出来说这个制度有问题，有时甚至带头钻制度的空子。

有一回，我们讨论要规范员工吃早餐方面的管理。当时管理比较松散，不少同事上班后还在工作岗位吃早餐，影响很不好。后来公司就出了一条规定，禁止8点半之后吃早餐。第二天，W居然在早上上班时间请周围的人吃鸡腿。我发现后，当然很生气，就去找W，结果他说：“我没吃早餐啊，我这个是零食。”

当时作为一家互联网公司，我们一直强调自由的工作环境。如果一刀切，把上班时间不准吃任何东西规定下来，那肯定会引发大量的不满。后来我提了一个建议:每个月在上班前结束早餐的给予一定的小奖励，结果就好了很多。再后来通过部门构架调整、小组间PK、结果细化和公布，基本就解决了这个问题。

再退后一步，想想为什么员工会在上班吃早饭？作为互联网公司，管理松散是一个原因（但这是我们追求的），主要还是我们没有引起员工对工作的重视和紧迫感。

世界上不存在没有漏洞的制度，区别在于员工愿不愿意去钻罢了。而那些拥有大量创业类岗位的公司，更加不能靠威慑和压迫去进行人员管理。所以，管理好员工的意愿是最重要的，而制度必须顺从甚至引导员工的意愿。

四、我们怎样才能帮助员工培养执行力？

通过以上分析，我们已经发现了，最重要的是员工意愿。为了实现这个目的，HR部门可以在以下方面来做一些工作：

1）人员挑选：尽量寻找有意愿的员工来做相应的事情。2）团队发展：建立PK与公布制度，让该out的人out，该成为标杆的人有收获。3）任职资格：必须清楚地让员工知道，老板需要的是什么，这个不仅仅是停留在宣讲方面，重点是主张奖励什么和处罚什么。4）绩效管理：必须让员工知道，他的贡献对于团队意味着什么，团队的目标和他有什么关系。

最后，当然是高管必须身体力行，老话说得好“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”。总之，只有通过以上途径管理好员工意愿度才能获得高执行力团队。

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